Оптимизация документооборота организации. Финансово-экономический документооборот: методы оптимизации Современные способы оптимизации документооборота в коммерческой организации

Цель оптимизации (проектирования) документооборота - приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

  • документооборот – скелет компании, который пронизывает все срезы компании – финансовый департамент, управление кадрами, работа с поставщиками, юридический департамент;
  • документооборот - не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами компании, а также с государственными структурами.

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощения» и «оптимизации» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» и «оптимизировать» документооборот.

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Прежде всего, следует следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному документообороту. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и прочее-прочее) отдается на откуп «цифре» - системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако, один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте. Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством, сетью, обновление программного обеспечения, обновление оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги . На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств компании. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылки документов по почте или с использованием курьерских служб. Также оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше, например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде , а теперь это можно сделать в электронном виде – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Также необходимо упомянуть время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.


Следует заметить, что документооборот как процесс состоит из цепочки определенных последовательных структурированных элементов. С этой позиции, упрощение и оптимизация должны повлечь за собой отказ от одного из элементов процесса, либо объединение элемента с другим элементом, либо модернизация этого элемента по смыслу/исполнению. Поэтому перевод документооборота в цифровое поле сам по себе ничего не меняет в процессе, а наоборот, может добавить несколько лишних элементов в процесс.

Тем не менее, электронный документооборот в некоторых ситуациях действительно сокращает количество бумажной работы и необходимых ресурсов для выполнения той или иной задачи. Так, например, подача документов налоговой отчетности в налоговую службу (при наличии ключа цифровой подписи и специального программного обеспечения), позволяет отправить документы в налоговую не отходя от компьютера. Что касается юридической практики, то в настоящее время можно подать исковое заявление, жалобу (кассационную, надзорную, аппеляционную) в сети Интернет, например с помощью сервиса https://my.arbitr.ru/.

Во-вторых, возможен переход от обычного электронного документооборота к документообороту с использованием облачных технологий. В настоящее время эксперты видят большой потенциал в облачных технологиях. Применительно к документообороту, у облачных технологий существуют следующие преимущества: цена – нет необходимости выстраивать полную инфраструктуру управления документооборотом, держать штат сотрудников для обслуживания инфраструктуры. В облачной модели потребитель платит только за тот объем услуг, который он потребляет. Также преимуществом является то, что информация, хранящаяся в «облаках» может быть доступна не только со стационарного компьютера а офисе, что важно сейчас, когда требуется высокая мобильность.

Следует помнить, что переход к электронному документообороту или облачным технологиям не является панацеей. Совершение технологий не принесет желаемого эффекта, если сам процесс не усовершенствован.

Например, одним из способов упрощения и оптимизации документооборота в практике стал отказ от того, что принято называть хорошим, структурированным, продуманным документооборотом (следует сразу пояснить, что речь идет о внутреннем документообороте в отдельном департаменте). Все началось с того, что в юридическом департаменте решили отказаться от переписки по электронной почте. Все вопросы решались лично/устно/по телефону, либо в форме неформальной переписки с использованием корпоративного сервиса коротких сообщений. Гораздо быстрее и проще написать в живой чат в неформальной форме "привет, что у нас по проекту?" и получить сразу ответ, чем составлять типичное письмо, полное т.н. корпоративной этики, канцеляризмов и лишних слов. Сотрудники стремились к тому, чтобы любая информация была умещена в 150-200 знаков. Следующим этапом стал отказ от ведения протоколов заседаний рабочих/проектных групп. Ранее такие протоколы подготавливались и согласовывались несколько дней, проходя по цепочке "заседание/совещание - рабочая тетрадь - проект протокола - согласование проекта протокола с участниками - внесение правок - повторное согласование с участниками - согласование с руководителем заседания/совещания - подпись - рассылка - хранение протокола". Теперь же все сводилось к "заседание/совещание - рабочая тетрадь - рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений". Таким образом, ради упрощения документооборота произошел отказ от определенных элементов, о которых говорилось выше.

Представленный пример оказался заразителен, за считанные месяцы практически вся компания (а это около 2000 человек в России) перешла в заданный юридическим департаментом формат общения. Этот локальный успех позволил получить необходимое ПО для лучшей реализации своих идей (если вкратце - департамент получил современный сервер для облачного общения с любого устройства и мгновенным поиском по заданным темам, умный рубрикатор, что позволило аккумулировать множество неформальных переписок в единую систему знаний по проектам с возможностью прикрепления документов и контроля сроков). Но главное, получили возможность экспериментировать и дальше. Следующим этапом стал отказ от согласования документов (в т.ч. договоров) по длинной цепочке. Любой документ, будь то согласование или создание нового, одновременно рассматривается всеми свободными сотрудниками отдела. Документ хранится на сервере, все правки и комментарии вносятся в режиме реального времени, действует правило мгновенного решения проблемы. Т.е. любой сотрудник, натолкнувшийся на комментарий/изменение в документе, обязан отработать его: согласовать/не согласовать/предложить свой вариант. Лишь только после этого осуществляется переход к остальной части документа. Таким образом, не смотря на одновременную работу с документом 5-7 человек, мы не получали красный от правок и комментариев документ, а наоборот - в короткие сроки рабочую версию проекта документа, отработанную всем департаментом, с историей изменений. Такой документ оставалось рассмотреть лишь начальнику, после чего он либо утверждался, либо попадал на повторное рассмотрение в департамент. Таким образом, вместо привычной иерархической структуры рассмотрения документов в несколько этапов мы пришли к двухэтапному и быстрому: отдел-начальник.

Также в целях сокращения сроков рассмотрения документов и запросов сотрудниками юридического департамента были разработаны рекомендации к запросам, направляемым в юридический департамент. Эти рекомендации четко описывали всю необходимую юридическому департаменту информацию по той или иной ситуации. Таким образом, прежде чем создать запрос к юристам, человек загружал всю необходимую информацию на сервер, что в 80% случаев снимало необходимость юристов запрашивать дополнительную информацию у коллег. Такое очевидное решение позволило сократить время исполнения определенного вида запросов более чем в два раза, так как порой информацию от структурных департаментов приходилось ждать несколько дней.

В качестве итога можно сказать, что перевод документооборота в электронную форму не является панацеей в плане оптимизации и упрощения. В свою очередь, снятие запрета на использование сотрудниками сервиса коротких сообщений и устранение излишних формальностей, может привести к неожиданным результатам и существенно упростить и оптимизировать документооборот в компании.

Для оптимизации документооборота можно использовать и другой подход, например, методологию «Шесть Сигм» - инструментами DMAIC (от английский define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать). Данный инструмент используется для управления проектами и будет уместен при проведении проекта по оптимизации документооборота в компании.

Таким образом, первым шагом в проекте оптимизации документооборота будет определение целей проекта и запросов внутренних и внешних «потребителей» документооборота. Затем необходимо измерить процесс, чтобы понять текущее состояние – составить карты потоков документации, провести опросы сотрудников различных департаментов, а также контрагентов компании и др. Следующий шаг - анализ и определение коренных причин потерь в процессе документооборота. После чего можно будет разработать мероприятия по улучшению процесса

Так, например, возможным улучшением может стать разработанный стандарт для заполнения тех или иных документов. Стандарты позволяют сократить количество возможных ошибок в документе, в частности, связанных с неправильным оформлением, сократит время работы с документом.

Полезным для компании может быть график документооборота, который позволит сократить время ожидания того или иного документа от участников документооборота.

Зачастую сотрудники компании сталкиваются с проблемой дублирования в документообороте, когда для одной операции составляется множество различных документов, записей отметок, которые не всегда необходимы. А дублирование – это одна из значимых потерь в процессе.

Также оптимизации документооборота будет способствовать стандартизация в организации архива документов – документы хранятся по определенным категориями, желательно при использовании различных визуальных средств, как, например, различные цвета папок для различных категорий. Внутри категорий также существует четкая организация, название документа отражает содержание документа. Такие меры позволят значительно сократить время на поиск.

Итак, были предложены ряд мер, которые помогут оптимизировать документооборот в компании. Но этот перечень мер не является закрытым. В каждом конкретном случае возможны свои методы организации.

Заключающим и, наверное, самым важным этапом в инструменте DMAIC является последний этап – контроль. Необходимо не просто ввести ряд новшеств в процесс документооборота, а проконтролировать, что они действительно используются, иначе процесс очень скоро вернется в ту точку, с которой проект начинался.

Таким образом, подводя итог, сформулируем основные корпоративной системы управления документами, каждый из которых может быть объектом для проектирования оптимизации документооборота:

1) документы нужно надежно хранить и быстро находить;

2) документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами, действующими в компании;

3) участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия;

4) система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы.

Также следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными ИТ-технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым, эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

В статье подробная инструкция по оптимизации документооборота в организации. Рекомендации по повышению эффективности работы как с внутренними, так и с внешними документами.

Что же представляет собой документооборот в современной компании? Прежде всего, это система движения документов с момента их создания или получения вплоть до отправления или завершения работы с ними внутри организации.

Исходя из своего назначения, документооборот может быть внутренним, когда документы создаются внутри компании и не выходят за ее пределы (это регламенты, приказы, распоряжения, листы согласования и т.п.) и внешним, когда документы помимо самой организации используются в расчетах с ее контрагентами (это договора, товарные накладные, различные акты и т.п.). Как показывает практика, сложности у предприятий возникают в обеих ситуациях.

Какие проблемы с документооборотом есть в компаниях

Согласно статистике российские организации сталкиваются со следующими проблемами в документообороте:

1. Отсутствие регламентов и документов, описывающих бизнес-процессы. Сотрудники банально не понимают весь круг своих должностных обязанностей, что приводит к затягиванию времени, производственному саботажу, возникновению намеренных/непреднамеренных ошибок. Например, в связи с отсутствием регламента по , работник склада может попросту не знать о необходимости предоставления того или иного документа в бухгалтерию.

2. Отсутствие документов, которые помогут минимизировать риски при спорах с контролирующими органами. Здесь следует привести несколько примеров. Так, во многих организациях периодически выплачиваются премии, а документами их обосновывающими являются только приказы о премировании и Положение об оплате труда с общими формулировками. При этом детальные расчеты показателей премирования отсутствуют. А контролирующие органы неоднократно указывали на их необходимость (Письмо ФНС России от 01.04.2011г. № КЕ-4-3/5165, Письмо Минфина России от 22.09.2010г. № 03-03-06/1/606, от 26.02.2010г. № 03-03-06/1/92 и др.). Величина потенциальных налоговых рисков может оказаться существенной для предприятия.

Аналогичным образом, во многих производственных компаниях не разработан документ, свидетельствующий о выпуске готовой продукции из производства (зачастую таким документом ошибочно является накладная по форме №МХ-18, которая свидетельствует лишь о том, что продукция передана на склад, а не о самом факте ее выхода из производства). Учитывая данное обстоятельство, при проверках под сомнение может быть поставлена вся себестоимость выпущенной продукции .

3. Длительность процесса согласования документа для принятия стратегического решения. Очень часто, для того чтобы подписать договор/отправить платеж требуется, чтобы это действие было согласовано различными подразделениями организации (юридический отдел, служба безопасности, директор и т.п.), что в реальных рабочих условиях может занять более месяца и вызывает только негативные эмоции и разлад в коллективе.

4. Несвоевременный возврат документов от контрагентов. Например, документы по реализации продукции (в частности, накладные по форме № Торг-12) очень часто не возвращаются от покупателей или же возвращаются с большим опозданием. Серьезных рисков при взаимодействии с контролирующими органами данная проблема не несет, однако при выручка компании может быть не подтверждена.

Данный перечень является далеко не исчерпывающим, его легко можно продолжить.

Что сделать для оптимизации документооборота в организации

Так что же необходимо сделать руководителю, чтобы избежать всех этих проблем и повысить управляемость бизнеса?

1. Провести полную предварительную диагностику бизнес-процессов компании с целью выявления проблемных и слабых мест.

2. Определить стратегию развития документооборота в компании (в электронном, печатном или смешанном виде). В независимости от выбранной модели нужно разработать внутренние регламенты и положения о работе каждого подразделения с обязательным ознакомлением сотрудников с документом под роспись. Как показывает практика, данный метод воздействия является очень эффективным. Затем следует оценить возможность и необходимость внедрения электронного документооборота . У данной системы есть свои плюсы и минусы, но очевидно, что будущее за электронными документами.

Здесь мы снова столкнемся с разделением документооборота на внешний и внутренний.

Повышение эффективности внутреннего документооборота

Внутренний документооборот целесообразно перевести в электронный вид только в согласовательно-распорядительной части – (это приказы, распоряжения, листы согласования и т.п.). На практике это выглядит так: при подписи договора: ответственное за его создание подразделение ставит задачу на акцепт документа всем заинтересованным лицам и устанавливает срок выполнения задачи, а акцептантам остается только электронно поставить галочку в согласовательном листе. Аналогичным образом можно ставить и внутренние задачи (поручения, задания и т.п.), а также контролировать их выполнение. При этом каждому работнику устанавливаются индивидуальные права доступа. Современные программные продукты (1 Форма и др.) позволяют в полном объеме выполнять данные операции.

С другими внутренними документами ситуация более сложная. Так, законодательно не запрещено оформлять документы (такие как требования-накладные и т.п.) в электронном виде и заверять их электронной подписью. Однако, какие-либо разъяснения о возможности использования данного подхода в настоящее время не сформированы, также как и позиция контролирующих органов о принятии/непринятии в качестве доказательств данных внутренних цифровых документов. Поэтому, рекомендуем распечатывать подобные документы в бумажном виде и ждать дальнейших разъяснений регулирующих органов.

Как ускорить внешний документооборот

получает все большее распространение при оформлении таких документов, как акт выполненных работ, счет-фактура, отгрузочная накладная по форме № Торг-12, универсальный передаточный документ (кстати, еще один способ оптимизации, так как заменяет собой Торг-12). Все эти документы в обязательном порядке должны быть подписаны электронной подписью (в соответствии с Федеральным законом от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи»). Стоит отметить, что счет-фактура должен содержать только квалифицированную электронную подпись.

Но, основной парадокс заключается в том, что документ может быть заверен электронной подписью, а распечатывать его скорее всего все равно придется (например, форматоварной накладной предусматривает подпись получателя груза, а у сотрудника контрагента цифровой подписи может и не быть). Для проверки в налоговую инспекцию также можно передать не все формы электронных документов, а лишь соответствующие форматам ФНС (утверждены Приказом ФНС России от 30.11.2015 № ММВ-7-10/551@). Тем не менее, удобство использования цифровой подписи очевидно в первую очередь за счет существенного сокращения времени на оформление документов. Часто компании не стремятся переходить на электронный документооборот по причине того, что их контрагенты попросту отказываются от приема такого рода документов. Выйти из данной ситуации довольно просто – необходимо согласовать с организациями возможность электронной подписи документа в одностороннем порядке и оформить данный факт договорными отношениями.

3. Составить – документ описывающий оформление всех имеющихся в организации бизнес-процессов. Стоит отметить, что составление данного графика является обязательным для любой организации (п. 4 ПБУ 1/2008). В нем необходимо предусмотреть:

  • вид и перечень составляемых документов по каждому бизнес-процессу (продажи, производство, склад и т.п.). В случае необходимости разработать и утвердить недостающие формы документов;
  • ответственных за создание, утверждение, передачу, движение, а также за внесение данных в учетные системы лиц;
  • сроки предоставления и хранения документов.

4. Обеспечить выполнение и соблюдение графика посредством проведения периодических контрольных мероприятий. Например, премия менеджеров по продажам может напрямую зависеть от степени возврата документов от покупателей.

Резюмируя, подчеркну, что процесс становления системы документооборота в копании должен носить системный, а не разовый характер, развиваться вместе с бизнесом и технологиями.

Чтобы обсудить статью, заходите в наши группы в соцсетях

  • Факторы, влияющие на рост документооборота
  • Целесообразность создания единой централизованной системы электронного документооборота

В 1983 году вышла в свет работа В. С. Мингалева «Общие закономерности и тенденции документообразования в социально­экономических системах управления».

В этой работе впервые была сделана удачная попытка системного подхода к проблеме документообразования на основе методов математической статистики, информационного анализа и других современных методов. Эта работа, ставшая библиографической редкостью, работа, которая положила начало так и не реализованному в дальнейшем новому научному направлению, сегодня актуальна как никогда. В статье я буду опираться на основные научные положения этой работы.

Прежде всего, необходимо обозначить проблему. Рост объемов документооборота - насколько этот процесс объективен? Какие факторы способствуют росту окументооборота? Надо ли ограничивать рост объемов документооборота? Какие методы для этого можно использовать? Что дает сокращение объемов документооборота? На эти вопросы я попытаюсь дать ответы.

Итак, обратимся к характеристике объемов документооборота. К сожалению, мне не удалось сформировать стройный и полный статистический ряд, поскольку это требует отдельной серьезной и кропотливой, долговременной работы. Однако и имеющиеся в наличии данные достаточно красноречиво обозначают существующие тенденции.
По данным из работы В. С. Мингалева:

  • в 1960 г. в СССР создавалось 30 млрд листов документов (150 млн дел);
  • в 1965 г. в СССР создавалось 40 млрд листов документов (200 млн дел);
  • в 1970 г. в СССР создавалось 60 млрд листов документов (300 млн дел).

К сожалению, другими статистическими сведениями мы не располагаем. На основе приведенных данных можно заключить, что темпы роста объемов документооборота в указанный период составили примерно 10% в год.

Примерно таким же был прирост объема документов и в США:

  • в 1964 г. - 125 млрд листов документов
  • в 1968 г. - 175 млрд листов документов, то есть примерно 8% в год.

Тогда это считалось серьезной проблемой, и была поставлена задача сократить документооборот.

Говоря о современном периоде, следует заметить, что специальных исследований объемов документооборота не проводится. Лишь в рамках научных исследований ВНИИДАД
изучает объемы документооборота в федеральных органах исполнительной власти. У нас накоплены данные по этому показателю начиная с 2005 года. Однако абсолютно достоверными их назвать нельзя, так как изучение производилось методом анкетирования.

В 2005–2006 гг. в анкетировании участвовали 39 федеральных органов исполнительной власти, в 2007–2008 гг. - 58 федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), в 2009–2010 гг. - 64. На основе усредненных данных можно заключить, что ежегодный прирост объема документооборота составляет:

2005–2006 гг. - 17%;
2007–2008 гг. - 20%;
2009–2010 гг. - 9%.

В определенной степени эти данные подтверждаются Росархивом.

В годовом отчете за 2010 год Росархив отметил рост объемов документов. По сравнению с 2006 годом он возрос на 202,4 тыс. дел (18%) и составил 1,3 млн дел. При среднем объеме дела в 250 листов это составляет 325 млн листов документов.

Таким образом, в стране наблюдается устойчивый рост объемов документооборота.

То же самое можно сказать и о росте числа видов и разновидностей документа.

Согласно имеющимся данным, в России до 1917 года насчитывалось около 1000 названий видов и разновидностей документов. Современный Перечень типовых управленческих архивных документов содержит 2773 типовых вида, а в целом в государстве сейчас циркулирует свыше 5000 видов и разновидностей документов.
Зададимся следующим вопросом: насколько объективен рост объемов документооборота?

В уже упоминавшейся работе В. С. Мингалев выделил ряд факторов, влияющих на рост объемов документооборота. Отметим те из них, которые, по нашему мнению, сохранили актуальность сегодня:

  • численность населения;
  • рост объемов производства;
  • научно­технический прогресс;
  • численность и качественные характеристики управленческого персонала;
  • формы и методы организации управления;
  • бюрократизм и волокита.

Итак, рассмотрим фактор численности населения страны. Исходный постулат: с ростом численности народонаселения происходит увеличение объемов документооборота, так как происходит количественное увеличение документов, обеспечивающих жизнедеятельность человека. После возникновения современной российской государственности численность населения сократилась примерно вдвое и ежегодно продолжает уменьшаться. Следовательно, объективно можно сделать вывод о том, что на увеличение объемов документооборота этот фактор влиять не должен.

Фактор роста объемов производства. Здесь необходимо учесть разницу в объемах производства СССР и современной России, сырьевую направленность народного хозяйства Российской Федерации, сокращение высокотехнологичных производств, которые ранее требовали значительных объемов научно­технической документации. Следует признать, что ежегодный прирост ВВП страны в 3–4% предполагает, по аналогии с советским периодом, примерно такой же рост объемов документооборота. На практике, как мы видели, этот прирост значительно превосходит показатели экономического роста.

Научно­технический прогресс дал возможность широкого использования компьютерной техники и информационных технологий. Лучшую характеристику их применения в работе с документами дал Президент страны Д. А. Медведев: «У нас внутренний документооборот как велся, так и ведется на бумаге. А компьютеры в основном используются, сами знаете, для чего. По сути, это пишущие машинки, просто более удобные, потому что не нужно каждый раз одно и то же перепечатывать.

Мы уже пятый год переводим нашу работу в электронный вид. То есть уже пять лет мы все занимаемся электронным документооборотом. На самом деле даже больше, потому что я, работая в Администрации Президента лет шесть или даже семь назад, пытался это делать в Администрации - безуспешно. Потом мы этим занимались в Правительстве. К сожалению, в этом смысле похвастаться нечем». Вывод печальный, хотя я и не разделяю пессимизм Президента страны.

Однако на практике внедрение современных информационных систем, систем электронного документооборота зачастую не приводит к уменьшению объемов документооборота. Наоборот, мы видим образование двух документооборотов - бумажного и электронного, работа с которыми ложится серьезной нагрузкой на персонал управляющих документацией.

Есть проблемы, связанные с численностью и качеством управленческого персонала. К сожалению, мы лишены достоверных данных о численности современного управленческого аппарата. 17 октября 2011 года на встрече Президента Российской Федерации Д. А. Медведева с главой Совета Федерации В. И. Матвиенко и ее заместителями было предложено сократить количество региональных подразделений федеральных ведомств, которых в среднем на каждый субъект Федерации приходится 30. В. И. Матвиенко назвала и точную цифру «лишнего штата» - 400 тыс. человек. («Российская газета», 18 октября 2011 г.). Очевидно, что каждый «лишний» чиновник производит значительное количество «лишних» документов.

Рациональная организация управления документами, организация делопроизводства служит существенным элементом укрепления аппарата управления, его стабильности.
Известно, что делопроизводство является зеркальным отражением системы управления. Традиционная иерархическая модель отечественного управления требует значительного числа перемещений документов в процессе их обработки и по вертикали, и по горизонтали. Каждое такое перемещение неизбежно сопровождается появлением копий, справок, листов согласования и других документов. Несмотря на многочисленные попытки реформирования государственного управления, оно так и не обрело современного облика. Более того, непрерывное реформирование системы управления само по себе создает проблемы и способствует росту документооборота. Мало кто задумывается над тем фактом, что любые изменения структуры, правового положения, наименований органов управления влекут за собой огромную работу по изменению уставных документов подведомственных организаций, их регистрации и перерегистрации в различных инстанциях.

И конечно, бюрократизм и волокита также ведут к увеличению объемов документооборота.

Еще один аспект проблемы - непрерывное изменение форм, формуляров документов из различных областей деятельности. Примечательно, что эти изменения не влекут за собой упрощение формуляров документов, сокращение числа реквизитов. Нет, наоборот, происходит усложнение реквизитной части документов, что приводит к увеличению трудоемкости их оформления. Из практики, опытным путем получены данные, что новый бланк платежного поручения увеличивает трудоемкость оформления примерно на 20%, а больничного листа - на 30%. Насколько оправдано такое увеличение? Что дает увеличение числа реквизитов, какая экономическая эффективность при этом достигается? Нет ответа. А ведь мы взяли для примера самые простые, «обиходные» документы.

Возьмите госконтракты. В России только в системе госзакупок заключается ежегодно 10 млн контрактов. Представьте себе шлейф документов, необходимых для оформления участия организации в конкурсе и умножьте их количество на 10 млн контрактов, да еще с учетом того, что участников конкурса должно быть несколько!!!

Совсем недавно министр экономического развития г­жа Набиуллина с тревогой отметила, что в сфере реализации госуслуг образуется ежегодно около 82 млн документов.
Спрашивается, насколько опасен рост объемов документооборота?

На наш взгляд, вопрос риторический. Безусловно, рост объемов документооборота имеет свои пределы, выражающиеся в ограничениях ресурсов, которые необходимы для его полноценной обработки.

Рассмотрим основные направления сокращения документооборота. Прежде всего, обозначим два основных метода:

  1. нормативное ограничение;
  2. научно­обоснованное ограничение объемов документооборота.

Если говорить о нормативных методах ограничения (оптимизации) документооборота, то следует вспомнить опыт США, где действуют на федеральном уровне «Закон о сокращении работы с документами»; в некоторых штатах действуют законы, регламентирующие процессы документообразования. И в ряде других государств существуют нормативные правовые акты, регулирующие многие аспекты управления документами.

Другой пример дает нам Республика Беларусь, где несколько лет тому назад по распоряжению Президента страны А. Г. Лукашенко была выполнена беспрецедентная работа по сокращению объемов документооборота в два раза.

В Австралии запрещается создание документов на бумажной основе, если есть возможность использовать электронные документы.

В СССР периодически проводились кампании по сокращению аппарата управления и одновременно по сокращению объемов документооборота. То есть для сокращения объемов документооборота можно использовать административные и нормативно­правовые методы. Думается, что в условиях Российской Федерации эти методы также имеют шансы на успех.

В данном случае я имею в виду необходимость возродить унифицированные системы документации, закрепить в положениях о соответствующих ведомствах обязанность вести УСД. Кроме того, в положение о ФОИВ следовало бы записать ответственность за управление документами, обязанность содержать их в порядке, обеспечивать их учет и хранение, как это сделано, например, в Чехии специальным законом.

Думается, что проводимая сегодня ФОИВ большая работа по созданию перечней документов с указанием сроков хранения и перечней электронных документов является необходимым этапом работы по возрождению УСД.

Разумеется нам, как представителям науки, ближе научные методы сокращения объемов документооборота, основанные на исследовании состава документального фонда организации, унификации документов, устранения так называемых «лишних» и «тупиковых» документов, то есть с использованием как традиционных, так и современных методов оргпроектирования. Графические, матричные, математические методы, компьютерное моделирование вновь должны найти свое применение на практике.

Надо отметить, что в последние годы недооценивается необходимость предпроектного этапа внедрения СЭД, на который не выделяется достаточных средств.

Внедрение СЭД, особенно системы межведомственного документооборота, должно способствовать сокращению объемов документооборота. Сейчас этому мешает ряд обстоятельств.

Ряд федеральных органов исполнительной власти не имеет ведомственных систем электронного документооборота или имеет системы ненадлежащего качества, в связи с чем федеральные органы исполнительной власти нуждаются в значительных финансовых средствах на создание или модернизацию систем, при этом соответствующие заявки на данные цели, как правило, Минфином России не поддерживаются.

В федеральных органах исполнительной власти фактически отсутствует внутренняя нормативная база безбумажного документооборота, в результате разработки которой должны быть утверждены перечни документов, создаваемых и обрабатываемых в электронной форме, должна быть проведена унификация внутриведомственной документации.

Отсутствуют единые технологии формирования архивов электронных документов, предусматривающие их последующую передачу на постоянное государственное хранение, а также обеспечивающие их долговременную сохранность в соответствующих форматах.

В ФОИВ в настоящее время применяется разнотипное программное обеспечение и десятки СЭД, значительно отличающихся друг от друга по применяемым технологическим решениям и выполняемым функциям, поскольку типовые требования государства к таким системам до настоящего времени отсутствуют. Такое положение наблюдается только в России, в других развитых странах разработчики СЭД подчиняются требованиям, устанавливаемым государством для систем данного типа.

В данной ситуации представляется целесообразным рассмотреть вопрос о создании единой централизованной системы электронного документооборота и подключении к ней федеральных и региональных органов исполнительной власти и муниципалитетов, не имеющих собственных систем электронного документооборота.

Это позволит улучшить качество СЭД, существенно уменьшить затраты на их разработку, внедрение и эксплуатацию в каждом таком органе, а также обеспечит внедрение единых стандартов делопроизводства и межведомственный документооборот, согласованный с МЭДО. При такой системе можно будет обеспечить «прозрачность» документооборота, единую регистрацию и эффективный контроль исполнения документов, оптимизировать состав применяемой документации. Данное решение также позволит в дальнейшем обеспечить передачу электронных документов на архивное хранение и интеграцию СЭД с соответствующими информационными системами архивных органов и организаций.

Следует также отметить, что в структуре федеральных органов исполнительной власти в настоящее время отсутствует орган, наделенный соответствующими полномочиями по реализации государственной политики, нормативному правовому регулированию и контролю, а также оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере документационного обеспечения управления, в том числе электронного документооборота, что также негативно сказывается на состоянии делопроизводства и внедрении современных информационных технологий в указанной сфере. Думается, что появление такого органа позволит нам удержать рост объемов документооборота в разумных пределах и упростить в целом систему документационного обеспечения управления.

Делопроизводство 2, 2012

М. В. Ларин, директор ВНИИДАД, профессор, д. и. н., заслуженный работник культуры РФ

Моделирование и регламентация бизнес-процессов

Проект оптимизации документооборота, или Как на примере 8 видов документов сделать работу компании проще и легче

Роман Покидюк
24 апреля 2018 г. 12:59

Рассказ пойдет о проекте по оптимизации документооборота одного из клиентов ООО «МайТэк».

Компания N - российская группа производственно-сервисных организаций. Основные виды деятельности: производство и поставка продукции различного назначения, инженерная поддержка заказчиков и сервисные услуги.

На момент обращения к нам компания N уже несколько лет работала в ECM-системе. Несмотря на то, что процессы по согласованию документов были переведены в электронный вид, средний срок согласования приказа, например, составлял более 15 дней против отведенных по регламенту 4.

Как выяснилось, компания оказалась в такой ситуации по совокупности различных факторов. Из ключевых стоит обозначить следующие:

● Отсутствие четких регламентов по согласованию документов. В итоге документ, требующий согласования всего четырех руководителей, попутно обрастал еще десятком согласующих;

● Наличие бизнес-единиц, работающих "в полях" и не имеющих возможности использовать какую-либо СЭД в формате реального времени;

● Отказ некоторых подразделений переходить на новые системы под предлогом "У нас все работает! Вы только сделаете хуже!".

Но все верили, что документооборот должен и может быть простым и понятным, а самое главное – эффективным.

Бизнес-процессы «как есть»

Начать исследование предполагалось с самих бизнес-процессов, путем отсеивания групп документов по их принадлежности к той или иной области документооборота. Мы подготовили предварительный план работ, но, как оказалось, подобную работу заказчик уже проводил, и она ни к чему не привела.

Причиной неудачи послужили несколько факторов:

· Несколько систем для работы с документами, а также оставшиеся этапы работы с бумажной копией документа (подписание, занесение скана с подписью в систему и т.д.);

· Переплетение документов внутри бизнес-процессов.

В таком ключе рассматривать бизнес-процессы было невозможным, т.к. на понимание и описание схем процессов ушло бы от 1,5 до 2 лет. Разумеется, такой роскоши, как время, у нас не было, а значит, этот вариант не подходил.

Отбросив в сторону идею с бизнес-процессами, проектная команда стала искать точки входа для аналитики документооборота компании N. Рассуждали долго: обдумывали каждый возможный вариант, но постоянно заходили в тупик… До определенного момента. На очередном обсуждении, спустя 3 часа непрерывного совещания, когда казалось, что решения нет, была предложена идея двигаться не от бизнес-процессов, а непосредственно от документов .

От процессов к матрице документооборота

Этот подход позволил нам взглянуть на проблему «по частям» , подробно разобрав весь документооборот компании на составляющие. На первом этапе была составлена детальная матрица документооборота компании N, куда вносились все данные о существующих документах:

● Название документа;

● В каком виде документ заносится в организацию;

● В каком виде проходит каждую из стадий жизненного цикла;

● Сколько документов формируется в год;

● Сотрудники, работающие с документом;

● Обязательность хранения в бумажном виде;

● Взаимодействие с контрагентами;

● В какой системе с документом проводится та или иная работа;

● Что служит основанием для создания документа;

● Что является следствием рассматриваемого документа;

● и другое.

Список был весьма внушительным, а к моменту сбора всей информации матрица документооборота превратилась в таблицу с 1 200 строками.

Сбор данных и структурирование результатов

Второй этап работы –выяснение процентных долей каждого видадокумента от всего документооборота компании. Было установлено, что 95% , то есть 233 212 шт., составляли всего 8 видов документов : акты, счета, документы фонда оплаты труда, приказы, договоры, письма (входящие и исходящие), авансовые отчеты, бухгалтерские документы.

Тогда мы бросили все силы на изучение каждого из этих 8 документов. Это позволило более глубоко изучить проблему и погрузиться в нюансы работы с ними, а также найти главную цель – узкие моменты для оптимизации процесса работы с документами.

Изучение документов началось с анализа нескольких показателей:

● Количество создаваемых документов в год;

● Количество сотрудников, работающих с документом;

● Временные затраты на выполнение заданий по работе с документом;

● Стадии жизненного цикла документа;

● СЭД и другие системы, где документ фигурирует;

● Схема движения;

● Проблемные места в работе с документом;

● Стоимость процесса работы с документом.

И обратно к процессам

Собранных данных хватало на детальные отчеты по каждому документу. В итоге было установлено, что проблемы все схожи:

● Документы вносились разрозненно;

● Жизненный цикл документа протекал в нескольких системах одновременно;

● Процессы согласования не были оптимизированы в части отказа от бумажных копий;

● Процессы согласования не были оптимизированы или даже регламентированы в части согласующих лиц;

● Большое количество возвратов документов на доработку происходило в результате некорректного выполнения заданий (отсутствие необходимых вложений; неверное оформление реквизитов);

● Сотрудники не использовали функционал ECM-системы на необходимом уровне.

Мы разработали комплекс мер по оптимизации процессов и разных аспектов работы с документами . Так, например, при работе с договорными документами нужно отказаться от распечатки бумажных копий для подписания и перенести весь процесс в одну систему – в ECM. Дополнительно следует улучшить существующие шаблоны документов, актуализировать формы и реквизиты, провести обучение сотрудников по работе в ECM-системе.

Итоги этапа аналитики

В результате детального исследования процессов, связанных всего с 8 видами документов, удалось прийти к нужному результату. Завершив проект оптимизации, Компания N придет к следующим показателям:

Какой можно сделать вывод из этой истории? Всегда нужно помнить, что конечная цель – эффективность предприятия, с понятной логикой и приемлемыми сроками выполнения внутренних процессов. Какие методологии будут использоваться для решения поставленных задач оптимизации – не так важно, бизнесу важен результат.

Да, современные веяния подсказывали нам, что надо идти от процессов. Но процессы бывают разные. Какие-то из них связаны с документами, какие-то идут без них. В данном конкретном случае схемы процессов оказались бесполезны – они тяжелые и в отрыве от контента (документов) ничем помочь не смогли. Зато, когда мы пошли от документов, удалось быстро вернуться к процессам и оптимизировать их.

Конечное исполнение процессов заказчик реализовал в ECM, а не в BPM-системе. Это может кому-то показаться странным. Но еще раз подчеркнем, что контент и процессы неотделимы, поэтому на современном рынке многие ECM-системы имеют движки workflow и поддерживают управление процессами, в то время как BMP-системы добавляют работу с контентом (внутри себя или посредством интеграции с внешними хранилищами).

Неважно какая система и какая методика, главное, чтобы работа пользователя стала проще и легче.

(5,00 - оценили 9 чел.)

Как коммерческом, так в государственном секторе объем бумаг растет лавинообразно. В итоге может случиться так, что документооборот больше не будет обеспечивать деятельность организации – наоборот, организация начнет выполнять вспомогательную по отношению к документам роль. Как поставить документы на предназначенное им место? Выход один – оптимизировать документооборот с помощью двух инструментов – регламентации и автоматизации.

Регламентация и автоматизация – два «кита» оптимизации документооборота

Чтобы движение документов поддерживало бизнес-процессы, необходимо провести их реинжиниринг (перепроектирование): отсечь неэффективные маршруты, связи, исключить дублирование функций, убрать избыточные операции. Новая документальная схема заработает, если только ее регламентировать, лучше всего в официальном документе. Только после этого можно автоматизировать документооборот.

Если же встроить СЭД в действующую систему управления, не оптимизируя бизнес-процессы, то она станет мертвым грузом. Электронный документооборот повторит маршруты, которые уже давно было пора пересмотреть. У такой системы заведомо нет будущего.

Как провести оптимизацию? Обращайтесь к профессионалам!

Провести оптимизацию документооборота и бизнес-процессов можно внутренними силами. Но в таком случае необходимо выделить специалистов, которые будут заниматься только этим, иначе процесс растянется надолго. Более того, специалисты должны владеть методиками оптимизации, уже отработанными на других объектах.

Правильнее всего отдать эту работу на аутсорсинг. Специалисты компании ЭОС или компании-партнера:

    проанализируют бизнес-процессы;

    обследуют маршруты движения документов;

    подберут СЭД/ECM-систему конкретно под ваши бизнес-процессы.

Вы готовы начать борьбу с документальным рабством? Заполните заявку, и мы свяжемся с вами .