Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще. Управление изменениями При развитии управления происходят изменения

Поскольку любая организация является социотехнической системой, она включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты, следовательно, для изменений в ней необходимы объективные и субъективные предпосылки. В конечном итоге, любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных.

Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был эффективен, необходимо целостное и системное видение организации, реальное представление о ее конкурентоспособности, возможностях, проблемах. Процесс управления изменением объекта (организации) представлен на рис. 2.3.

Рисунок 2.3. – Интерактивный процесс управления изменением объекта.

Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных направлений (векторов) и способов (подходов, приемов, методов), которые могут привести к необходимому результату. Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие друг другу и адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между элементами (индивидами, группами, службами, структурами). Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встреть в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неэффективно.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация – средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать: для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или значительно сложнее было бы достигнуть без организации. Но и организация должна быть среде зачем-то нужна. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей – тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды (стейкхолдеров) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше вероятностей для ее развития.

При этом продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации: 1) цели и интересы лидеров – владельцев, менеджеров высшего уровня; 2) цели и интересы персонала; 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги); 4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

К характеристикам организационных изменений отнесем следующие положения:

Изменение - природный феномен;

Изменение непрерывно и поступательно;

Цель изменения - способствовать выживанию и росту;

Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды;

Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду;

Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения;

Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия (вследствие появления противоречий) выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Исследование периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне . Поэтому каждая организации вынуждена в условиях необходимости изменений решать две базовые проблемы: 1) выживать в условиях изменяющейся среды;

2) кооперироваться и интегрироваться для того чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решить эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Любая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ (объективная природа ). Все, что находится за пределами этих границ, представляется для организации как среда существования. Несмотря на то, что степень проницаемости и жесткость границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой. Кроме того, организация имеет управленческие границы , определяющие способ и стиль принятия решений, способы реагирования на организационные ситуации, особенности функционального поведения сотрудников и руководства (субъективная природа ).

Каждая организация проходит свой путь от «рождения» до «смерти», находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и пр. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Что же может послужить стимулом для перемен?

На макроуровне – новое оборудование и продукция; изменения стандартов; появление новых правил и норм; тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления; новые стратегии; программы, созданные или приобретенные предприятием.

На микроуровне – новые сотрудники; карьерный рост; перевод на другое место работы; жалобы из различных инстанций; новые должности; проекты.

Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Выделяют три уровня изменений: 1) организационный; 2) групповой (командный); 3) индивидуальный (личностный).

Характер изменений также различен:

    изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок;

    изменения в организации:

Изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования, слияния, совместные предприятия);

Изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);

Изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы);

Изменения в управленческих структурах и процессах (внутренняя организация, процессы принятия решений и управления, информационные системы);

Изменения в организационной (корпоративной) культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);

Изменения в людях (стереотипы, привычки, поведение, статус, роль, место в организации, сумма потребностей, отношение к делам организации).

По мнению Джона П. Коттера , изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов . Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгивание через него или не доведение до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, т.к. не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы «расшатать» окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит восемь этапов .

    Создание атмосферы безотлагательной работы .

а) Изучение рынка и продукции конкурентов.

б) Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

    Создание влиятельной команды реформаторов .

а) Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.

б) Обеспечение слаженной работы такой группы.

    Видение перспектив и определение стратегии . Видение – это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего. Стратегия – программа будущего развития.

а) Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов (разработка стратегий достижения видения).

б) Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего .

а) Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.

б) Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях .

а) Устранение препятствий

б) Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.

в) Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Планирование и достижение ближайших результатов .

а) Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).

б) Умение добиваться этих выигрышей.

в) Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований.

а) С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.

б) Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.

в) Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре .

а) Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.

б) Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.

в) Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Александр Лузин предлагает при проведении изменений использовать «позитивный подход», при этом он выделяет основные фазы «позитивных изменений» .

      Формируем «стартовую площадку» - подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, задаем себе вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?».

      Проектируем «желательное будущее» - описываем то, как будет выглядеть и функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования.

      Глядя из «будущего», попытаемся понять, что уже «работает» на это будущее или хотя бы помогает смягчить проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный опыт как своей, так и других компаний.

      Собранные идеи анализируются и ранжируются . Формируется «лесенка» решений, которая связывает «стартовую площадку» и «желанным будущим». Каждая ступенька – конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» - решение конкретной задачи – не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скорректировать курс (направления движения к цели).

      Для мониторинга прогресса полезно построить «шкалу результатов» от 0 (исходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярно отмечать на ней пройденный путь.

В настоящее время «позитивный подход» к управлению изменениями получил широкое развитие в управленческой науке и практике. Существуют различные варианты подхода – от appreciative inquiry (по смыслу – вдохновляющее интервьюирование), нацеленного на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организацией и компетенций, на поднятие духа людей от прагматичного solution focus (концентрация на решениях), нацеленного на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском.

Сравним два подхода: традиционный, нацеленный на проблемы, и позитивный, нацеленный на решения (результат) (табл. 2.1.).

Таблица 2.1. – Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации

К решающим факторам успеха при управлении сложными изменениями в организации относятся:

1. Оценка внешнего окружения (пригодность людей, занимающих ключевые посты; внутренние особенности организации; давление внешнего окружения и связанные с ним события; роль планирования и маркетинга; построение целенаправленных схем при участии основных заинтересованных сторон; использование оперативных групп, состоящих из специалистов).

2. Руководство изменениями (построение контекста, восприимчивого к изменениям, легитимация; создание способности изменяться; проработка содержания и направления изменений; операционализация последовательности шагов изменений; налаживание коммуникаций, необходимых для изменений, и детализация требований к последовательности шагов; достижение и закрепление успеха; баланс между преемственностью и изменением; поддержание согласованности).

3. Связь стратегических и оперативных изменений (оправдание потребности; создание возможности для соответствующих действий; обеспечение необходимого видения, оценок и направления деятельности; разделение разработанной стратегии на выполнимые части; определение тех, кто будет управлять процессом изменения соответствующих структур и уточнение целей; повторное осмысление коммуникаций; использование системы вознаграждения; создание климата, благоприятного для достижения целей, с использованием переговоров на местном уровне; модификация первоначального видения исходя из локального контекста; отслеживание результатов и регулирование).

4. Человеческие ресурсы как активы и пассивы (более осознанное управление человеческими ресурсами; использование дополнительных характеристик, тесно связанных с ситуацией, для создания положительной силы в процессе изменения управления человеческими ресурсами (УЧР); демонстрация необходимости изменений деятельности и людей; специальная аккумулирующая и поддерживающая деятельность на разных уровнях; мобилизация внешних влияний; создание действий и институтов УЧР, взаимно усиливающих друг друга).

5. Согласованность (последовательность; гармония; преимущество; осуществимость; лидерство; слаженность аппарата высшего руководства; объединение цели и ее воплощения; совершенствование соответствующих баз знаний; внутриорганизационная согласованность; управление серией взаимосвязанных во времени изменений).

Управление изменениями – это всегда попытка уравновесить подвижную организационную конструкцию, а сделать это надо с наибольшей выгодой и наименьшими потерями (затратами). В последовательности мероприятий, связанных с изменениями, каждый шаг алгоритма преобразований может зависеть от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость и возможность осуществления. Следовательно, исследователям организаций, также как и менеджерам, целесообразно придерживаться диагностического подхода к проблемам управления изменениями.

Для каждой конкретной организационной ситуации необходимо разрабатывать свой вариант взаимосвязанных мероприятий, который должен определять политическую динамику изменений, систему мотивации и активизации деятельности персонала, стратегию управления переходом в состояние «как должно быть».

Управление организационными изменениями предполагает проведение изменений не связанных с изменением поведения и сознания людей. К таким видам изменений могут относиться изменения в процессах, системах, организационной структуре, должностных ролях и т.п. Таким образом, управление организационными изменениями концентрируется на технической стороне проводимых в организации изменений.

Управление организационными изменениями более формализовано и структурировано, чем управление изменениями на личностном уровне. Этот вид управления изменениями выстраивается в соответствии с подходами и методами управления проектами. Тем не менее, оба этих вида изменений всегда осуществляются совместно, т.к. невозможно проводить организационные изменения без изменения в поведении сотрудников. И наоборот, изменения в поведении сотрудников всегда будут приводить к организационным изменениям.

В ходе построения системы качества управление организационными изменениями может затрагивать несколько уровней деятельности компании. Эти уровни определяются количеством вовлекаемых в изменения организационных единиц.

К таким уровням относятся:

    уровень отдельных сотрудников;

    уровень отдельных подразделений;

    уровень групп подразделений (сотрудников);

    уровень организации.

На уровне отдельных сотрудников осуществляется управление изменениями в порядке действий на рабочем месте. Эти изменения затрагивают выполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность сотрудников. Как правило, документально изменения отражаются в рабочих и должностных инструкциях.

На уровне отдельных подразделений изменения затрагивают обособленную деятельность подразделений. В этом случае процесс начинается и завершается внутри одного подразделения и необходим для обеспечения работы этого подразделения. Управление изменениями на этом уровне связано с распределением работ между сотрудниками подразделения и изменением взаимодействия между ними. Документально изменения на уровне отдельных подразделений отражаются в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

На уровне групп подразделений (сотрудников) управление изменениями связано с взаимодействием между различными подразделениями и сотрудниками в рамках одного процесса. Этот процесс является общим для нескольких подразделений и его изменение может затрагивать все сферы деятельности (организационную структур, порядок работы, подчиненность, функции и задачи сотрудников, системы управления). Документально изменения этого уровня представляют в картах процессов и процедурах.

На уровне организации управление изменениями охватывает все процессы и все подразделения. В этом случае изменения могут затрагивать принципы управления и порядок работы организации. Такие изменения представляют в целях, бизнес планах и концепции развития организации.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

    четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат необходимой поддержки на личностном уровне.

    четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал выполнять работу именно таким образом.

    планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных изменений.

    информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это - приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы. Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны те или иные действия по системе качества.

Методологии управления изменениями

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:

    Модель ADKAR . Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.

    Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.

    Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса . В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).

    Модель перехода Уильяма Бриджа . Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.

    Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.

    Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

    Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.

Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:

    антикризисный подход . Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.

    подход непрерывного совершенствования . Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.

    адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

Осуществление общего управления изменениями – это процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом. Процесс осуществления общего управления изменениями проводится с самого начала проекта и вплоть до его завершения. План управления проектом, описание содержания проекта и прочие результаты поддерживаются путем проведения тщательного и постоянного управления изменениями – отклонения или одобрения изменений, что позволяет гарантировать, что в пересмотренный базовый план включаются только одобренные изменения.
Процесс осуществления общего управления изменениями включает в себя следующие действия по управлению изменениями, представленные на различных уровнях детализации в зависимости от хода исполнения проекта:

  • оказание влияния на факторы, которые могут “обойти” общее управление изменениями, с тем, чтобы приводились в исполнение только одобренные изменения;
  • своевременный обзор, анализ и одобрение запросов на изменение, что представляет исключительную важность, так как медленные решения могут негативно повлиять на сроки, стоимость или выполнимость изменения;
  • управление одобренными изменениями;
  • поддержание целостности базовых планов путем включения в план управления проектом и документы проекта только одобренных изменений;
  • анализ, одобрение или отклонение всех рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий;
  • координация изменений всего проекта (например, предложенное изменение расписания чаще всего влияет также и на стоимость, риски, качество и обеспечение персоналом);
  • документирование полного воздействия запросов на изменение.

Запрос на изменение может подать любая заинтересованная сторона, вовлеченная в проект. Хотя изменения могут быть инициированы устно, они обязательно должны быть зарегистрированы в письменной форме и переданы в систему управления изменениями и/или управления конфигурацией. Запросы на изменения подвержены процессам, указанным в системах управления изменениями и управления конфигурацией. Эти процессы, связанные с запросами на изменение, могут требовать информацию об ожидаемом воздействии на сроки и на стоимость.
Каждый задокументированный запрос на изменение либо одобряется, либо отклоняется каким-либо уполномоченным лицом из команды управления проектом или сторонней организации. Во многих проектах менеджер проекта наделен полномочиями одобрять определенные виды запросов на изменение, что указано в документах о ролях и обязанностях в рамках проекта. При необходимости процесс осуществления общего управления изменениями включает в себя совет по управлению изменениями (change control board, CCB), отвечающий за одобрение или отклонение запросов на изменение. Роли и обязанности таких советов четко определяются в рамках процедур управления конфигурацией и управления изменениями и согласуются с соответствующими заинтересованными сторонами проекта. Многие крупные организации разрабатывают многоуровневые структуры, разделяющие обязанности между советами. Если проект реализуется по контракту, то некоторые предложенные изменения могут требовать одобрения заказчиком, что указывается в контракте.
Одобренные запросы на изменение могут потребовать создания новых или пересмотра старых оценок стоимости, последовательностей операций, дат расписания, потребностей в ресурсах и анализа альтернатив реагирования на риски. Эти изменения могут потребовать внесения поправок в план управления проектом или в другие планы/документы проекта. Применяемый уровень управления изменениями зависит от прикладной области, сложности конкретного проекта, требований контракта, а также контекста и среды, в которых осуществляется проект.
Система управления конфигурацией с общим управлением изменениями предоставляет стандартизированный, эффективный и действенный способ централизованного управления одобренными изменениями и базовыми планами в рамках проекта. Управление конфигурацией сконцентрировано на детализации результатов и процессов, тогда как управление изменениями сосредоточено на выявлении, документировании и контролировании изменений проекта и базовых планов продукта. Применение системы управления конфигурацией, включающей процессы управления изменениями, в рамках всего проекта решает три основные задачи:

  • устанавливает развивающийся метод, позволяющий последовательно выявлять и запрашивать изменения для созданных базовых планов, а также оценивать ценность и эффективность данных изменений;
  • предоставляет возможности для постоянного подтверждения и улучшения проекта путем рассмотрения воздействий каждого изменения;
  • обеспечивает механизм, позволяющий команде управления проектом согласованно сообщать заинтересованным сторонам проекта обо всех одобренных и отклоненных изменениях.

Ниже приведены некоторые действия по управлению конфигурацией, входящие в процесс осуществления общего управления изменениями:

  • Определение конфигурации. Выбор и определение элементов конфигурации предоставляет базис, исходя из которого определяется и подтверждается конфигурация продукта, маркируются продукты и документы, осуществляется управление изменениями, и поддерживается подотчетность.
  • Отчетность по статусу конфигурации. При необходимости предоставления соответствующих данных об элементе конфигурации информация документируется, и по ней составляется отчет. Такая информация включает список одобренных идентификаций конфигурации, статус предложенных изменений конфигурации и статус реализации одобренных изменений.
  • Подтверждение и проверка конфигурации. Подтверждение и проверки конфигурации позволяют убедиться, что структура элементов конфигурации проекта является верной, а соответствующие изменения зарегистрированы, оценены, одобрены, отслежены и надлежащим образом реализованы. Это гарантирует соблюдение функциональных требований, определенных в документации по конфигурации.

Рис.Осуществление общего управления изменениями: входы, инструменты, методы и выходы

Рис. Блок-схема данных в процессе осуществления общего управления изменениями

Осуществление общего управления изменениями: входы

План управления проектом
Описан ранее

Информация о выполненных работах
Описана ранее

Запросы на изменения
Все процессы мониторинга и управления, а также многие процессы исполнения производят в качестве выхода запросы на изменения. Запросы на изменения могут включать корректирующее воздействие, предупреждающее действие или исправление дефектов. Однако, как правило, корректирующие и предупреждающие действия оказывают влияние не на базовые планы проекта, а лишь на их исполнение.

Факторы среды предприятия
Следующие факторы среды предприятия могут влиять на осуществление общего управления изменениями: информационные системы управления проектами (например, автоматизированные средства, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн). Это неполный список, но именно он должен рассматриваться в большинстве проектов.

Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс осуществления общего управления изменениями, включают в себя, среди прочего:

  • процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и другие документы проекта, а также порядок одобрения, подтверждения и реализации любых изменений;
  • процедуры одобрения и выдачи разрешений на внесение изменений;
  • базу данных измерений процессов, используемую для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;
  • архивы проекта (например, базовые планы по содержанию, стоимости, расписанию и измерению исполнения, календари проекта, сетевые диаграммы проекта, реестры рисков, запланированные ответные действия и определенные последствия рисков);
  • базу знаний по управлению конфигурацией, содержащую версии и базовые планы по всем официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым документам проекта.

Осуществление общего управления изменениями: инструменты и методы

Экспертные оценки
В дополнение к экспертным оценкам команды управления проектом, заинтересованных сторон проекта могут попросить провести их собственные экспертизы и принять участие в работе совета по управлению изменениями. Подобные оценки и экспертизы применяются в отношении любых технических и управленческих деталей в течение данного процесса и могут предоставляться из разнообразных источников, таких как:

  • консультанты;
  • заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
  • профессиональные и технические ассоциации;
  • отраслевые объединения;
  • эксперты по отдельным вопросам;
  • офис управления проектами (Project management office, PMO).

Собрания по управлению изменениями
Совет по управлению изменениями отвечает за организацию собраний и рассмотрение запросов на изменение, а также за одобрение или отклонение данных запросов. Роли и обязанности таких советов четко определяются и согласуются с соответствующими заинтересованными сторонами проекта. Все решения совета по управлению изменениями документируются и сообщаются заинтересованным сторонам проекта для информации и последующих действий.

Осуществление общего управления изменениями: выходы

Если запрос на изменение оказывается выполнимым, но подразумевает изменение содержания проекта, то его одобрение потребует изменения базового плана. Если запрос на изменение оказывается невыполнимым, то он отклоняется и может быть отправлен обратно запрашивающей стороне для получения дополнительной информации.

Обновления статусов запросов на изменение
Запросы на изменение обрабатываются менеджером проекта или назначенным членом команды в соответствии с системой управления изменениями. Одобренные запросы на изменение реализуются процессом Руководства и управления исполнением проекта. Статус всех изменений, как одобренных, так и не одобренных, обновляется в журнале запросов на изменение как часть обновлений документов проекта.

Обновления плана управления проектом
Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

  • любые вспомогательные планы управления;
  • базовые планы, подверженные процессу формального управления изменениями.

Изменения базовых планов должны отражать только изменения начиная с текущего момента. Исполнение в прошлом не может быть изменено. Это защищает целостность базовых планов и исторические сведения об исполнении в прошлом.

Обновления документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате процесса осуществления общего управления изменениями, включают в себя журнал запросов на изменение и любые документы, подверженные процессу формального управления изменениями.

Управление изменениями – это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

В то время как в зарубежных странах во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед которыми встает такая задача.

А учитывая, что успешное управление изменениями требует специальных знаний и особых компетенций, обучение этой практике оказывается очень полезным для руководителей любого уровня. Хотя тренингов и учебных программ по управлению изменениями на рынке представлено гораздо меньше, чем, к примеру, по лидерству или командообразованию, такое положение дел отнюдь не значит, что направление это менее важно.

Просто управление изменениями – дисциплина более четко очерченная, ориентированная на весьма конкретные практики, инструменты и процессы. В меньшем объеме предложений есть даже выгодная сторона – выбирая для себя тот или иной способ обучения управлению изменениям, отделить зерна от плевел куда легче, чем со многими иными направлениями обучения.

Итак, что же такое управление изменениями ?

По сути, этот термин описывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а управление теми явлениями, которые сопутствуют процессу изменения, будучи связанными с человеческим фактором.

В основе самой концепции управления изменениями лежит та мысль, что меняются не организации, а конкретные люди – а значит, чтобы организация изменилась, изменения должны быть поняты, приняты и претворены в жизнь всеми ее сотрудниками. При этом любые изменения почти всегда вызывают у людей более или менее сильное психологическое сопротивление, и поэтому цели изменений ставятся под угрозу. Необходимые изменения могут саботироваться, игнорироваться, выполняться сугубо формально, «для галочки» - либо в организации могут возникать острые конфликты между руководством и персоналом. Преодоление такого сопротивления как раз и является важнейшей задачей управления изменениями.

Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно.

Таким образом, управление изменениями – это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории.

Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями:

Необходимые инструменты и процессы;

Управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства;

Потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния.

При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:

Техническая сторона – цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;

Работа с людьми – это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.

Компетенции в управлении изменениями

Какая бы в организации ни использовалась модель изменений, на какую концепцию ни опирался бы ее подход к изменениям, так или иначе, можно выделить совокупность универсальных компетенций, которые требуются менеджеру для успешного управления изменениями. Они связаны с созданием организационной стратегии изменений, выявлением соответствующих потребностей компании, планированием изменений, их внедрением, преодолением сопротивления сотрудников – плюс некоторые универсальные лидерские и коммуникативные компетенции. Существует немало библиотек и сводов компетенций, связанных с управлением изменениями, более того, подобные компетенции всегда включаются в библиотеки компетенций руководителей разного уровня, так как управление изменениями давно уже считается неотъемлемой частью успешного менеджмента.

Перечислим несколько важнейших компетенций, связанных с управлением изменениями:

Составление стратегического плана изменений;

Выявление соответствующих организационных потребностей;

Тактическое планирование организационных изменений;

Проведение изменений;

Руководство изменениями;

Лидерство в организации, в своей зоне ответственности;

Информирование и распространение знаний об изменениях;

Поддержка и развитие коммуникаций со всеми вовлеченными в процесс изменений сторонами;

Изменения являются важной составляющей любого бизнеса. Они могут быть проактивными и реактивными. Проактивные направлены на улучшение бизнеса, например, уменьшение издержек или увеличение эффективности поддержки. Реактивные являются ответными действиями на возникающие обстоятельства. Чаще всего осуществление реактивных изменений связано с адаптацией бизнеса к изменяющимся обстоятельствам.

Изменение может иметь различную трактовку в зависимости от контекста. Изменение услуг - добавление, модификация или удаление утвержденной, запланированной или поддерживаемой услуги или ее компонента и соответствующей документации.

Управление изменениями охватывает изменения в основных активах услуг и конфигурационных единицах в течение всего жизненного цикла услуг.

Управление изменениями необходимо по следующим причинам:

  1. оптимизация рисков;
  2. минимизация негативного влияния на бизнес со стороны ошибок и сбоев;
  3. успешная реализация изменений с первой попытки.

Основными целями Управления изменениями является обеспечение:

  • использования стандартных методов и процедур для быстрой и эффективной реализации изменений;
  • фиксации всех изменений в активах услуг и конфигурациях в Системе Управления конфигурациями (CMS);
  • оптимизации всех рисков для бизнеса.
  • дополнительные ресурсы, которые будут необходимы в случае реализации изменения;
  • влияние на план обеспечения непрерывности, план распределения мощностей, план обеспечения безопасности и т.п.

При оценке важно сфокусироваться на факторах, которые могут навредить бизнесу, препятствовать предоставлению услуг надлежащего качества или негативно влиять на цели и политики организации.

На основании оценки влияния, рисков и выгоды для бизнеса от реализации изменения, менеджмент должен принять решение об утверждении изменения.

Если в организации запланировано много изменений, необходимо провести их категорирование . Это позволит установить порядок реализации изменений - наиболее критичные должны выполняться в первую очередь . Категории изменения определяются из двух факторов:

  • выгода для бизнеса в случае успешной реализации изменения;
  • издержки и нарушения, которые возникнут, если изменение не будет реализовано.

Аккуратное и детальное планирование изменений позволит исключить все неясности в процессе реализации изменения. При планировании рекомендуется ориентироваться на расписание бизнеса, а не IT, дабы не планировать изменения на время, критичное для бизнеса. На этом этапе формируется график изменений и ожидаемый простой услуги (см. выше).

Следующим этапом является утверждение изменения уполномоченными лицами. Это может быть один человек или группа людей. Уровень руководства для отдельных изменений определяется исходя из их масштаба, влияния, рисков, стоимости и т.п.

Утвержденные RFC поступают на реализацию. При этом процесс Управления изменениями следит за тем, чтобы все изменения осуществлялись согласно расписанию. Как уже отмечалось выше, для каждого изменения должен быть план исправления - действия, которые будут предприняты, если что-то пойдет не так и изменение не получится. При этом в документации к изменению должны быть определены роли и ответственности для тех, кто может инициировать эти планы.

Отчет о реализации изменения должен показать, достигло ли изменение поставленных целей. Отчет предоставляется персоналу, ответственному за управление изменениями и всем заинтересованным лицам (в случае значительных изменений). Отчет также должен содержать все проблемы и инциденты, возникшие в процессе реализации изменения.

После определенного промежутка времени Управление изменениями должно проводить обзор новой или измененной услуги с целью убедиться, что:

  • изменение достигло своих целей и принесло ожидаемый эффект;
  • пользователи, заказчики и другие заинтересованные лица удовлетворены результатами (в том числе определить неудовлетворенность, если она есть);
  • нет непредвиденных или нежелательных побочных эффектов в функциональности, уровнях услуг, качестве и т.п.;
  • для внедрения изменения понадобилось столько ресурсов, сколько планировалось;
  • планы релиза и развертывания были корректно реализованы;
  • изменение реализовано в заданных рамках времени и затрат;
  • план по исправлению работает корректно (опционально).

В контексте Управления изменениями вводится термин Комитет по изменениям.

Комитет по изменениям(Change Advisory Board или CAB) - группа людей, консультирующих менеджера по изменениям при выполнении им оценки соответствия, приоритезации и планирования изменений. Этот комитет обычно формируется из представителей всех заинтересованных сторон - поставщика услуг, бизнеса и третьих сторон, таких как прочие поставщики.

CAB принимает решения о принятии изменений, требующих утверждения высокого уровня. При возникновении экстренных ситуаций иногда бывает недостаточно времени для того, чтобы получить одобрение всех членов CAB. Для таких случаев рекомендуется создавать Комитет по срочным изменениям.

Комитет по срочным изменениям (Emergency Change Advisory Board или ECAB) - группа людей в составе Комитета по изменениям, которые принимают решения по Срочным изменениям с высоким влиянием. Необходимость участия в ECAB может быть выявлена непосредственно при созыве (организации) совещания и определяется исходя из сути Срочного изменения. В рамках Управления изменениями должно быть специализировано, как будет определяться состав CAB и ECAB в той или иной ситуации. Состав CAB должен быть гибким, чтобы обеспечить представление интересов бизнеса в процессе предложения значительных изменений. Состав ECAB должен быть способен принимать необходимые решения в случае непредвиденных обстоятельств.

Запросы на изменение могут поступать со всех этапов жизненного цикла услуг, а также от других организаций, в частности, от поставщиков и заказчиков.

RFC от Построения стратегии направлены на достижение целей по минимизации рисков и затрат. Например:

  • изменения в соответствии с законом и требованиями регуляторов;
  • организационные изменения;
  • изменения политик и стандартов;
  • изменения после анализа деятельности (бизнеса, заказчиков, пользователей);
  • Запросы на изменения;
  • Предложение изменения;
  • Планы изменения, внедрения, релиза, развертывания, тестирования, оценки и исправления;
  • График изменений и Ожидаемый простой услуги( PSO );
  • активы и конфигурационные единицы;
  • результаты и отчеты тестирования/оценки.

Выходами процесса Управления изменениями являются:

  • отклоненные RFC;
  • утвержденные RFC;
  • изменения услуг и инфраструктуры - результат утвержденных RFC;
  • новые, измененные или распределенные активы или конфигурационные единицы;
  • график изменений;
  • пересмотренный Ожидаемый простой услуги( PSO );
  • утвержденные планы изменений;
  • решения и действия по реализации изменений;
  • документация и записи изменений;
  • отчеты Управления изменениями.

Ключевые показатели производительности для Управления изменениями должны быть связаны с целями бизнеса, в частности, отражать сокращение издержек, увеличение доступности и надежности услуг, которые стали возможными в результате реализованных изменений. Такими показателями могут быть:

  • количество реализованных изменений, которые смогли удовлетворить согласованные требования заказчиков в качестве/издержках/времени;
  • выгода изменений - сравнение "ценность сделанных улучшений"+"предотвращенное негативное влияние" и стоимости реализации изменений;
  • уменьшение количества сбоев услуг, дефектов и дополнительных работ;
  • уменьшение количества неутвержденных изменений;
  • уменьшение количества невыполненных запросов на изменение;
  • уменьшение количества незапланированных изменений и экстренных исправлений;
  • процент успешных изменений - отношение изменений, признанных успешными, к общему количеству утвержденных запросов на изменение;
  • уменьшение количества изменений, в рамках которых есть работы по исправлению;
  • уменьшение количества неудавшихся изменений;
  • уменьшение количества инцидентов, связанных с изменениями;
  • и т.п.